防范金融风险政绩观PPT：纠正重规模轻风险的经营导向｜课件+讲稿

配套讲稿试读

节选一

重规模轻风险之所以危险，是因为它具有明显的链式传导特征。第一步往往是经营目标过度强调增长。机构为了排名、市场份额或短期利润，把资源大量投向能够迅速做大规模的业务，形成“规模就是成绩”的内部认知。此时风险并不一定已经暴露，但经营方向已经发生偏移。第二步是考核压力向下传导。总目标层层分解以后，一线机构和员工承受更直接的任务压力。如果考核只强调结果、不关注过程质量，基层最容易通过降低门槛、加快审批、弱化后续管理来完成任务。表面看是执行效率提高，实际上可能是风险识别环节被压缩，业务标准在压力下逐级松动。第三步是风险成本被延后。金融风险有时并不会在业务发生当期立即体现。客户偿付能力下降、资产价值波动、流动性紧张等问题，往往经过一段时间才集中暴露。如果激励在前、风险在后，前期形成业绩的人已经获得奖励，后期承担损失的却可能是机构整体，于是容易产生“收益个人化、风险机构化”的错配。第四步是风险数据被美化或问题被拖延。当资产质量开始下行，如果管理层仍以维持规模和报表表现为主要目标，就容易出现风险分类不及时、问题资产处置迟缓、经营数据包装等倾向。这样做并没有消除风险，只是延后风险暴露时间，使小问题逐步累积为更难处理的大问题。第五步是机构经营受到反噬。风险一旦集中暴露，机构需要投入更多资本和资源用于处置，盈利能力和业务拓展空间都会受到影响，监管压力、声誉成本和消费者信任损失也会同步上升。由此可见，风险管理不是发展的对立面，而是持续发展的前提。越是追求长期竞争力，越要在业务扩张初期把风险成本算清楚、把管理能力配到位。

节选二

纠正经营导向，考核机制是关键。考核不是简单给员工打分，而是在告诉全体人员“什么最重要”。如果规模和利润指标占据绝对主导地位，风险、合规和资产质量只是附属项，那么业务人员就会自然把主要精力放在做大数字上。要改变这种倾向，就必须让考核结构真正体现质量、风险、效益和责任。第一，优化指标结构。规模、收入、利润等指标仍然需要，但不能成为唯一评价标准。应当同步关注资产质量、风险控制、合规经营、消费者权益保护、服务实体经济质效等内容，使短期经营结果与长期风险表现共同进入评价。对不同业务条线，还应根据业务风险特征设置差异化指标，避免用一套简单指标评价所有岗位。第二，拉长评价周期。很多金融风险具有滞后性，只看一个年度容易出现“当期好看、后期暴雷”的问题。对风险暴露周期较长的业务，要把中长期表现纳入评价，关注业务生命周期内的真实收益和风险成本。只有评价周期与风险周期尽量匹配，才能减少短期冲动。第三，把绩效兑现与风险责任相连接。奖励不能只在业务落地时确认，还应考虑后续资产质量和合规表现。对因前期违规决策、失职行为导致后续风险暴露的，要依规落实相应的责任追究和绩效调整。这样做不是为了让员工“不敢做业务”，而是引导大家把业务质量放在与业务数量同等重要的位置。第四，发挥风险约束作用。对明显突破合规底线、造成重大风险隐患、严重损害消费者权益的事项，应当在绩效评价和评优激励中体现刚性约束，避免出现“业务做得大就能抵消风险问题”的错误认识。真正健康的考核体系，应当让高质量增长得到正向激励，让违规扩张付出相应成本。第五，加强动态校准。市场环境、监管要求和风险结构会变化，考核指标也不能一成不变。管理层应根据业务发展阶段和风险状况及时调整评价重点。当风险上升时，更要强化资产质量和风险抵补能力；当业务进入新领域时，更要提高合规和能力建设要求。考核服务于战略和稳健经营，而不能反过来把机构绑在单一数字上。