领导干部权力观政绩观PPT：在重大决策和资源配置中正确用权｜课件+讲稿

配套讲稿试读

节选一：专业意见有分歧时，先把争议讲清楚

有些事项本身具有较高风险，可能涉及公共安全、社会稳定、生态环境、重大财务投入或者廉政风险。面对这类事项，领导干部既不能因为有风险就不决策，也不能因为追求进度和结果忽视风险。正确的做法是把底线思维和风险意识嵌入决策前端，让风险识别、评估和应对成为决策的重要组成部分。第一步是风险识别。围绕事项性质，系统梳理法律政策、公共安全、社会稳定、生态环境、经济财务和廉政等方面可能出现的问题。风险识别不能只看“最可能发生什么”，还要关注“发生后影响有多大”。对已经触及法律政策底线、明显损害群众利益或者风险不可控的事项，应当及时调整或者停止。第二步是专业评估。对于专业性、技术性较强的风险，要充分听取具备相应专业能力人员的意见，注意利益冲突和回避要求。评估结论出现较大分歧时，不宜简单以“少数服从多数”代替进一步论证，而应当把关键争议点讲清楚、把不确定性揭示充分。第三步是制定预案。风险评估不能止于列出风险清单，还要明确防控措施、责任主体、触发条件和应急处置路径。什么情况下需要暂停，什么情况下需要调整，出现重大变化后谁来报告、谁来研判，都应当在决策前考虑清楚。第四步是集体研究和动态监测。进入集体决策时，应当把风险评估材料作为重要依据，让参会人员充分了解风险性质和应对条件。事项实施以后，要持续监测风险变化，一旦超出原有可控范围，应当及时采取措施，重大调整还要重新履行必要的决策程序。对领导干部来说，风险决策最需要防止两种倾向：一种是为了追求“快出成绩”淡化风险，另一种是为了避免责任无限放大风险、长期拖延。科学决策不是追求“零风险”，而是在合法合规前提下充分识别风险、比较方案、权衡成本收益，并对决策后果承担相应责任。

节选二：项目论证不能只为立项找理由，上会通过也不代表责任结束

重大项目往往资金投入大、影响范围广、实施周期长，是最能检验领导干部权力观政绩观的场景之一。项目上与不上、规模大与小、建设快与慢，都可能形成直接可见的“成绩”。正因为如此，越是容易形成显绩的项目，越要防止急于求成、盲目上马和个人拍板。重大项目决策首先要解决“为什么建、有没有必要建”的问题。前期研究不能只证明“项目可行”，还要充分论证项目的必要性、资金承受能力、用地和规划条件、生态环境影响、社会效益以及长期运营维护成本。对涉及重大公共利益和群众切身利益的事项，还应当充分听取相关方面意见，避免把论证做成单向度的“为立项找理由”。其次，要把专业论证、风险评估、合法性审查和集体讨论等要求嵌入决策过程。专业性、技术性较强的问题，要充分听取专业意见；可能影响社会稳定、公共安全等方面的事项，要认真开展风险评估；涉及法律政策边界的，要严格履行合法性审查；进入集体研究时，要让参会人员充分发表意见，如实记录讨论情况，防止先定调后讨论。再次，要防范几类突出风险。第一类是未经充分论证就拍板，把个人主观判断替代调查研究和专业意见；第二类是利用项目决策权为特定主体设置便利条件，出现利益关联和权力寻租；第三类是规避集体研究，把应当集体决策的事项拆分、简化或者变相处理；第四类是项目立项以后监管弱化，对概算、进度、质量和重大变更缺少持续跟踪。项目决策不是“上会通过”就结束。项目实施以后，还要关注建设内容是否发生重大变化、资金是否超出合理范围、实际效益是否达到预期、群众反映是否需要回应。对于重大调整，应当按照权限和程序重新履行必要的研究论证和决策程序。通过决策、执行、监督、评价前后衔接，才能形成完整的项目治理链条。从政绩观角度看，重大项目尤其要处理好显绩和潜绩、当前和长远的关系。不能为了短期视觉效果和数据增长忽视后续运营成本、生态影响和风险隐患，也不能因为长期工作不容易“出彩”就降低投入。真正经得起检验的项目，应当是符合实际需要、程序规范、风险可控、长期有效的项目。